23. क्षेत्रीय ग्रामीण बैंक (Regional Rural Banks)

एक हाइब्रिड प्रकार (hybrid type) की ऋण एजेंसी (credit agency) विकसित करने की आवश्यकता जो वाणिज्यिक बैंकों के संसाधन अभिविन्यास (resource orientation) और सहकारी समितियों (co-operatives) के ग्रामीण अभिविन्यास (rural orientation) को जोड़ती है, कुछ समितियों की रिपोर्टों में व्यक्त की गई है जिन्होंने ग्रामीण ऋण समस्याओं (rural credit problems) पर गौर किया है।

विशेष रूप से ग्रामीण समुदाय के कमजोर वर्गों (weaker sections) को संस्थागत ऋण (institutional credit) के प्रवाह (flow) की समीक्षा करने के लिए, भारत सरकार ने 1975 में नरसिम्हन (Narasimhan) की अध्यक्षता में एक कार्य समूह (Working Group) नियुक्त किया। समूह ने सहकारी समितियों और वाणिज्यिक बैंकों के कामकाज में कुछ कमियों (deficiencies) की पहचान की और राज्य प्रायोजित (state-sponsored), क्षेत्रीय आधार (regionally based) और ग्रामीण उन्मुख बैंकों (rural oriented banks) की स्थापना की सिफारिश की जिन्हें क्षेत्रीय ग्रामीण बैंक (Regional Rural Banks - RRBs) कहा जाता है। इसमें स्थानीय भावना (local feel) और कई समस्याओं से परिचित (familiarity) होना शामिल होगा जो सहकारी समितियों के पास हैं और व्यावसायिक संगठन की डिग्री (degree of business organization), जमा (deposits) जुटाने की क्षमता, केंद्रीय मुद्रा बाजारों (central money markets) तक पहुंच और आधुनिक दृष्टिकोण (modernized outlook) जो वाणिज्यिक बैंकों के पास हैं। भारत सरकार ने इस सिफारिश को स्वीकार कर लिया और 1976 में RRBs की स्थापना की गई।

RRB का मुख्य उद्देश्य (main objective) छोटे और सीमांत किसानों, खेतिहर मजदूरों (agricultural labourers), कारीगरों (artisans) और छोटे उद्यमियों (small entrepreneurs) को वित्त प्रदान करना है जिनकी वार्षिक आय (annual income) 10,000 रुपये से कम है।

विशेषताएं (Features)

RRBs की स्थापना के पीछे मुख्य विचार (idea) एक तुलनात्मक रूप से पिछड़े क्षेत्र (backward area) का विकास करना है जहां वाणिज्यिक बैंक और सहकारी समितियां अपेक्षाकृत खराब हैं। वाणिज्यिक बैंक से मुख्य अंतर यह है कि RRB का संचालन क्षेत्र (area of operation) एक या दो निकटवर्ती जिलों (contiguous districts) वाले क्षेत्र तक सीमित है। RRBs के लिए परिकल्पित कार्यों (tasks envisaged) में से एक अपने संचालन की लागत (cost of operations) को वाणिज्यिक बैंकों की तुलना में निचले स्तर पर रखना है। इसलिए कर्मचारियों की वेतन संरचना (salary structures) राज्य सरकार के कर्मचारियों के बराबर थी।

RRBs अनुसूचित वाणिज्यिक बैंकों (schedule commercial banks) द्वारा प्रायोजित (sponsored) हैं। कुछ गैर-सार्वजनिक क्षेत्र के वाणिज्यिक बैंकों और राज्य सहकारी बैंकों को भी RRBs को प्रायोजित करने की अनुमति है। प्रायोजक बैंक पहले पांच वर्षों के लिए RRBs को प्रबंधकीय सहायता (managerial assistance) प्रदान करता है। RRB का प्रबंधन नौ सदस्यीय निदेशक मंडल (Board of Directors) के माध्यम से होता है जिसका अध्यक्ष प्रायोजक बैंक का अधिकारी होता है। बोर्ड में भारत सरकार के तीन नामित (nominees), संबंधित राज्य सरकार के दो नामित, प्रायोजक वाणिज्यिक बैंक द्वारा अध्यक्ष सहित चार शामिल हैं।

RRB की अधिकृत शेयर पूंजी (authorized share capital) 5 करोड़ रुपये निर्धारित की गई है और जारी पूंजी (issued capital) एक करोड़ रुपये है। इसमें से 50 प्रतिशत केंद्र सरकार (central government) द्वारा, 15 प्रतिशत संबंधित राज्य सरकार द्वारा और 35 प्रतिशत प्रायोजक बैंक (sponsor bank) द्वारा सब्सक्राइब (subscribed) किया जाता है।

प्रदर्शन (Performance)

अनुसूचित बैंकों के रूप में, वे जमा (deposits) जुटाते हैं और उन्हें पांच साल तक की जमा राशि पर थोड़ी अधिक ब्याज दर (higher rate of interest), यानी 0.5 प्रतिशत प्रति वर्ष देने की अनुमति दी गई है। RRBs को अन्य बैंकिंग सेवाएं (banking services) जैसे चेक और बिलों का संग्रह (collection of cheques and bills), ड्राफ्ट जारी करना (issue of drafts), बीमा प्रीमियम (insurance premia) का संग्रह, सुरक्षित हिरासत (safe custody) आदि प्रदान करने की सलाह दी गई है। RRBs द्वारा किए गए कुल अग्रिमों (total advances) का लगभग 60 प्रतिशत कृषि और संबद्ध गतिविधियों (agriculture and allied activities) द्वारा दावा किया गया था।

RRBs के कामकाज की समीक्षा करने के लिए 1977 में M.L. Dantwala की अध्यक्षता में RBI द्वारा स्थापित समिति ने सिफारिश की कि RRBs को ऐसे क्षेत्रों में विस्तारित किया जाना चाहिए जहां DCCBs अपने अधिकार क्षेत्र के तहत PACS की पर्याप्त रूप से सेवा करने में सक्षम नहीं हैं। CRAFICARD (1981) ने सिफारिश की कि RBI ऐसे प्रस्ताव प्रस्तुत किए जाने पर वाणिज्यिक बैंकों की ग्रामीण शाखाओं (rural branches) का व्यवसाय RRBs को हस्तांतरित (transfer) कर सकता है। कल्याणसुंदरम समिति (Kalyanasundaram committee - 1986) को RRB कर्मचारियों की मजदूरी संरचना (wage structure) और सेवा शर्तों (service conditions) का अध्ययन करने के लिए नियुक्त किया गया था।

1989 में प्रो. खुसरो की अध्यक्षता वाली कृषि ऋण समीक्षा समिति (Agricultural credit Review committee - ACRC) ने सिफारिश की कि RRBs और उनकी शाखाओं को निम्नलिखित कारणों से उनके प्रायोजक बैंकों (sponsor banks) के साथ विलय (merged) किया जा सकता है:

1. शाखा विस्तार (branch expansion) और ग्रामीण शाखाओं के लिए तकनीकी रूप से योग्य कर्मचारियों (technically qualified staff) की भर्ती के संदर्भ में ग्रामीण ऋण देने में वाणिज्यिक बैंकों का प्रदर्शन RRBs से बेहतर है।
2. RRB का संचित घाटा (accumulated loss) और अतिदेय (over dues) बहुत भारी था।

हालाँकि, भारत सरकार ने RRB का प्रायोजक बैंकों के साथ विलय (merge) न करने का निर्णय लिया है। इसके बजाय, सरकार ने इन बैंकों को पुनर्जीवित (revive) करने के प्रयास में केलकर समिति (Kelkar committee - 1986) की सिफारिशों को लागू करने का निर्णय लिया है।

RRBs को मजबूत (strengthening) करने के लिए प्रस्तावित कदमों में शामिल हैं:

1. उनकी अधिकृत पूंजी (authorized capital) को 1 करोड़ रुपये से बढ़ाकर 5 करोड़ रुपये करना और जारी (चुकता शेयर पूंजी - paid-up share capital) 25 लाख रुपये से बढ़ाकर 1 करोड़ रुपये करना।
2. प्रायोजक बैंकों द्वारा प्रदान किए गए पुनर्वित्त ऋणों (refinance loans) पर ब्याज दरों को 8.5 प्रतिशत से घटाकर 7 प्रतिशत करना, और
3. अपने अतिरिक्त धन (surplus funds) को सरकारी प्रतिभूतियों (government securities) जैसे अधिक लाभदायक निवेशों (profitable investments) में लगाना।

समस्याएं (Problems)

1. संचालन का क्षेत्र (area of operation) बड़ा होने के कारण प्रबंधकीय दक्षता (managerial efficiency) का अभाव है। कुछ RRB 10-15 लाख आबादी को कवर करते हैं।
2. भर्ती और पदोन्नति (recruitment and promotion) के लिए समान दिशा-निर्देशों (uniform guidelines) का अभाव।
3. घाटे में चल रहे बैंकों (loss making banks) की संख्या 1976 में 23 थी और 1988 में बढ़कर 149 हो गई, लेकिन 2009 में घटकर 6 रह गई। RRB का संचित घाटा (accumulated loss) 550 करोड़ रुपये (1991) था जो उनकी पूरी चुकता पूंजी (paid up capital) और भंडार से अधिक था। हालांकि, 2008-09 में घाटा घटकर 36 करोड़ रुपये रह गया।
4. वाणिज्यिक बैंकों की विशेषज्ञता (expertise) और सहकारी समितियों के स्थानीय स्वरूप (local feel) दोनों का अभाव।
5. RRB गैर-कृषि क्षेत्र (non-farm sector) की ऋण आवश्यकताओं को प्रभावी ढंग से पूरा नहीं कर सके।

RRB के प्रदर्शन को प्रभावित करने वाले कारक (Factors influencing the performance of RRBs)

अपनी स्थापना के बाद से, RRBs का वित्तीय स्वास्थ्य (financial health) उदासीन (indifferent) रहा है। आंतरिक और बाहरी (internal and external) दोनों तरह के कई कारकों का RRB के प्रदर्शन पर असर पड़ा है। कुछ प्रमुख कारक इस प्रकार हैं:

1. संचालन का क्षेत्र (Area of operation): RRBs अपने संचालन के सीमित क्षेत्र (limited area of operation) द्वारा अपने संचालन में बाधित हैं। इसके साथ ही उनके व्यावसायिक गतिविधियों (business activities) का संकीर्ण आधार और कम ग्राहक आधार (low clientele base) के कारण RRBs को उच्च जोखिम (high risk exposure) का सामना करना पड़ा है।
2. ग्राहक आधार (Clientele base): RRB के ग्राहकों में छोटे और सीमांत किसान (small and marginal farmers), लघु उद्योग क्षेत्र, छोटे परिवहन ऑपरेटर, SHG आदि शामिल हैं, जिनकी ऋण आवश्यकताएं (credit requirements) ज्यादातर छोटी हैं। RRB अपने ऋण व्यवसाय (lending business) को क्रॉस-सब्सिडी (cross-subsidize) देने में असमर्थ हैं क्योंकि वे आम तौर पर बड़ी जरूरतों वाले धनी उधारकर्ताओं (wealthy borrowers) को ऋण प्रदान नहीं करते हैं, जिससे उच्च आय (higher incomes) अर्जित करने की उनकी क्षमता प्रभावित होती है।
3. पूंजी आधार (Capital base): एक समूह के रूप में RRBs का पूंजी आधार कम (low capital base) है, और उनकी 1 करोड़ रुपये की अधिकृत पूंजी उनके व्यवसाय के आकार पर गंभीर सीमाएं (serious limitations) लगाती है। इसके अलावा, कुछ RRB के मामले में उनकी जमा देनदारियां (deposit liabilities) उनके पूंजी आधार की तुलना में बहुत बड़ी हैं। उदाहरण के लिए, 31 मार्च 2004 तक 2 RRB की जमा देनदारियां 1,000 करोड़ रुपये से अधिक थीं, 24 RRB का जमा आधार 500 से 1,000 करोड़ रुपये के बीच था, और 146 RRB की जमा देनदारियां 100 से 500 करोड़ रुपये के बीच थीं।
4. संगठनात्मक संरचना (Organizational structure): वित्तीय संपत्तियों (financial assets) का आकार, साथ ही प्रभावी बैंकिंग सेवाओं के लिए आवश्यक लिंकेज (linkages) RRBs की छोटी संगठनात्मक संरचना द्वारा सीमित कर दिए गए हैं। यह व्यापार की मात्रा में वृद्धि और ग्रामीण वित्तीय बाजार (rural financial market) के बड़े हिस्से को हासिल करने के आड़े भी आया है।
5. ऋण चूक (Loan delinquencies): पिछले कुछ वर्षों में RRBs की ऋण वसूली दरों (loan recovery rates) में गिरावट आई है, जिसके परिणामस्वरूप गैर-निष्पादित संपत्तियों (Non-Performing Assets - NPAs) का एक बड़ा हिस्सा (लगभग 3,200 करोड़ रुपये) बन गया है, जो धन के पुनर्चक्रण (recycling funds) और ग्रामीण क्षेत्र में ऋण के प्रवाह (flow of credit) को बढ़ाने के उनके रास्ते में आ गया है। निर्देशित ऋण नीति (directed lending policy) के परिणामस्वरूप परिसंपत्तियों (assets) की गुणवत्ता (quality) निम्न हो गई है। धन की उच्च लागत (high cost of funds) और ऋण पर लागत से कम ब्याज दरों (below cost interest rates) के साथ मिलकर कई RRB के मामले में उच्च संचित घाटा (high accumulated losses) और खराब संपत्तियों का ढेर लग गया है।
6. लागत संरचना (Cost structure): RRBs की विशेषता कई छोटे खातों (small accounts) की सर्विसिंग की उच्च लागत और उच्च वेतन लागत (high wage cost) है। इसके अलावा, RRB को प्रायोजक बैंकों से ऋण मिलता है और नाबार्ड (NABARD) से बाजार दरों (market rates) से अधिक ब्याज दरों पर पुनर्वित्त (refinance) मिलता है। यह उनके अंतिम उधारकर्ताओं (ultimate borrowers) से ली जाने वाली दरों को कम करने की उनकी क्षमता को सीमित करता है, हालांकि बैंकों से प्रतिस्पर्धा (competition) के कारण वे ऐसा करने के लिए मजबूर हैं।
7. विशिष्ट बैंक के रूप में माना जाता है (Perceived as specialized bank): समय के साथ RRBs के कथित उद्देश्यों (perceived objectives) में प्रसार (diffusion) के कारण RRBs का विकास असमान (uneven growth) हुआ है। ऋण विस्तार (credit expansion) के दबाव, वसूली प्रदर्शन में सुधार, लाभ अभिविन्यास (profit orientation) और बैंकिंग मानदंडों (banking norms) के सख्त अनुपालन के बावजूद, आम धारणा यह रही है कि RRBs के पास बिना किसी व्यवहार्यता विचार (viability consideration) के केवल सामाजिक उद्देश्य (social objectives) हैं, जिन्हें बदला जाना है।
8. वित्तीय प्रबंधन कौशल (Financial management skills): खराब वित्तीय प्रबंधन कौशल, विभिन्न तिमाहियों (जैसे प्रायोजक बैंकों) से दबाव के साथ मिलकर RRBs द्वारा संसाधनों के अक्षम आवंटन (inefficient allocation) के परिणामस्वरूप हुआ प्रतीत होता है, जो बदले में NPA की उच्च घटनाओं और प्रायोजक बैंकों के साथ बड़ी धनराशि रखने (parking of large funds) में परिलक्षित (reflected) होता है।
9. कर्मचारी संरचना (Staff structure): सीमित जोखिम (Limited exposure) और उचित प्रशिक्षण की कमी (lack of appropriate training) के कारण RRBs के कर्मचारियों में ग्रामीण क्षेत्र की बदलती आवश्यकताओं (changing requirements) को पूरा करने के लिए आवश्यक कौशल और क्षमता की कमी (lacking the necessary skills and capacity) हुई है। इसके अलावा, भर्ती पर प्रतिबंध (ban on recruitment) के कारण कर्मचारियों की संरचना (ageing staff structure) पुरानी हो गई है जिससे संचालन में दक्षता (efficiency) बाधित (constraining) हो रही है। पूरे देश में RRB पर स्थानीय स्पर्श (local touch) की अनदेखी करते हुए समान मानदंड (Uniform norms) और कार्मिक नीतियां (personnel policies) लागू की गई हैं, जिससे कर्मचारियों में अशांति (staff unrest), खराब औद्योगिक संबंध (poor industrial relations), असंख्य मुकदमेबाजी (innumerable litigations) और कर्मचारियों के मनोबल (staff morale) में गिरावट आई है और विकास कार्यों के साथ उनकी भागीदारी भी कम हुई है (राव समिति, 2002)।
10. प्रायोजक बैंकों पर निर्भरता (Dependence on sponsor banks): RRB के मामले में एक और कमजोरी वित्तीय/व्यावसायिक पहलों (financial/ business initiatives) के लिए प्रायोजक बैंकों पर अपनी भारी निर्भरता (heavy dependence) के कारण देश के वित्तीय बाजारों (financial markets) के साथ पर्याप्त रूप से एकीकृत (integrate) होने में उनकी विफलता है। RRB को कभी-कभी संभावित प्रतिस्पर्धी (potential competitors) भी माना जाता है, क्योंकि उनके संचालन के एक ही क्षेत्र में प्रायोजक बैंक की उपस्थिति होती है। प्रायोजक बैंकों में नीतिगत स्तरों (policy levels) पर सर्वोत्तम इरादों के बावजूद, RRB को जमीनी स्तर (ground level) पर नुकसान उठाना पड़ा है, जहां भी RRB और उनके प्रायोजक बैंकों के व्यावसायिक हितों (business interests) में कोई टकराव (conflict) हुआ है। इसलिए, RRB अपने ग्राहकों को कुशल सेवाएं (efficient services) प्रदान करने के साथ-साथ अपने वित्तीय संसाधनों (financial resources) के कुशल प्रबंधन के लिए आवश्यक सिस्टम और प्रक्रियाएं (systems and procedures) स्थापित करने में सक्षम नहीं हो पाए हैं।
11. प्रबंधन में व्यावसायिकता (Professionalism in management): अधिकांश RRB के अध्यक्ष (Chairmen) प्रायोजक बैंकों से होते हैं, जो RRB की स्वतंत्रता (freedom) और निर्णय लेने की क्षमता (decision making capacity) को सीमित करता है। छोटे मामलों के लिए भी RRB को अपने प्रायोजक बैंकों का संदर्भ (refer) लेना पड़ता है, जिससे निर्णय लेने में देरी (delay) होती है और दक्षता (efficiency) कम होती है। इसके अलावा, RRBs का निदेशक मंडल (Board of Directors) हमेशा प्रभावी ढंग से कार्य नहीं कर सकता है क्योंकि कुछ सदस्यों के पास महत्वपूर्ण वित्तीय निर्णय लेने के लिए आवश्यक कौशल (skills) और विशेषज्ञता (expertise) नहीं होती है।
12. जमा का क्षरण (Erosion of deposits): कुछ RRB के मामले में, पूंजी (capital) के अलावा, सार्वजनिक जमा (public deposits) का भी क्षरण (erosion) हुआ है।